虽财务BP此岗位当前颇火，然诸多企业跟风设立以后却发觉，以高薪聘请而来之人不但未辅助到业务，反倒成了内部沟通阻碍，还增添了管理成本。仿若那理想中业财融合的桥梁，怎会于现实里沦为鸡肋了呢。

定位偏差让BP成了高级会计

不少企业对于财务BP的定位弄得模模糊糊，实际上依旧是将它视作一个能够深入到业务里的会计，其所做的工作内容仍然是审核报销、记账对账这些基础方面的事务，仅仅是办公的地点从财务部转移到了业务部门。

假使财务BP每日百分之八十的时间都用于处理单据以及凭证，那么他压根儿没有精力去剖析业务数据，去参与项目决策。如此这般的岗位实质上仅仅是派驻在业务侧的高级核算员，没办法发挥业务伙伴的真正价值。

基础工作挤占核心价值时间

诸多财务BP发出抱怨，每日光是审核报销单，便非要耗费掉半天的时间，剩余的半天时刻，还必须得去应对各种各样临时出现的数据查询。等如此这般忙完这些事务以后，哪里还会存有时间去深入研究业务模式以及行业趋势呢。

大量占据比重的基础工作，会直接致使财务BP的价值感消逝不见。一旦时间被繁杂琐事所充斥填满，那么所谓的分析以及预测就都成了毫无意义的空谈内容，最终只能沦落成为业务部门的“挂件”而已，既无法获取到业务方面的尊重认可，又不能再回归到财务核心圈内。

权责错配让BP沦为背锅侠

企业规定财务BP要对业务增长予以负责，可是却并未给予他们参与业务决策的权限。当业务部门召开会议的时候，并不通知BP，在立项进行决策之际，不允许BP进行发言，然而一旦出现了问题，便要求BP从财务的角度去承担各项责任。

这种权力和责任不相互匹配的现象极为普遍，不存在话语权就表明没办法在风险出现之前进行预警，没办法在资源进行分配的时候去争取，等到业务目标没有能够达成，财务BP却需要为此承担责任，工作的开展自然而然地困难重重碍力大。

技能单一难当翻译官重任

好多财务BP虽说对报表有所了解，然而当碰到日活跃用户数量、转化率、用户留存这些业务方面的指标之时，却变得茫然不知所措。他们不清楚这些指标究竟怎么样去影响收入，更加不晓得它们和成本之间的那种相互关联的关系。

合格的财务BP得成为业财他俩之间发挥沟通作用的翻译官，就拿业务这边提出了要开展拉动新用户进来的活动来说，BP可不可以光是一直只把眼睛盯在活动所要花费的预算上面，更得仔细去分析新增加的用户获取所需要付出的成本、在其整个使用周期内能够产生的价值，还有很有可能会给带来对能够支持更多用户使用的服务器进行扩充容量时所造成的压力。

沟通壁垒让BP成孤岛

若财务BP只是静坐在办公室里，静待业务前来进行沟通，那么很快便会被孤立起来。更为糟糕的是，存在一些BP习惯于运用专业术语同业务方面展开对话，可讲了许久对方却根本听不明白，时间一长业务方面就不再愿意去找他啦。

真正的沟通，是得主动地走出去，去理解业务所存在的痛点，接着用他们能够听懂的话语来讲财务逻辑，在财务BP能够协助业务找到数据背后的缘由，提出可行的改进建议之际，双方才能够建立起信任。

支持体系缺失让BP单兵作战

众多企业之中，身为财务BP之举，恰似仅其只身拼搏尔，后端不仅无涉体系给予支撑，而且匮乏流程予以保障焉。若欲查取某项数据，则需向多人求取权限方可，若要知晓项目进展情形，便得逐个问询，如此状况下，效率自是处于低下之态矣。

企业得在系统当中给BP开放权限，将其嵌入进去关键业务流程。与此同时，借由培训促使业务理解财务逻辑，使用信息化手段破除壁垒。这样一来方可确保财务BP发挥真正作用，而非变成被双方来回折腾的皮球！

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